In het artikel De kunst (van het samen)werken (zie het APPM magazine, pagina 74) worden meerdere aspecten benoemd die belangrijk zijn voor het succesvol renoveren van kunstwerken. In deze bijbehorende blogserie gaan we dieper in op deze aspecten.

De uitvoering van een project valt of staat met goed voorwerk. Welke uitdagingen ziet APPMer Jeroen van der Hoeven in het renoveren van kunstwerken als het gaat om aanbesteding, contracten en samenwerking? Dat lees je in deze blog.

‍

Bij het renoveren van kunstwerken heb je te maken met veel onzekerheden. Het zijn vaak monumentale bouwwerken, waarvan niet bekend is welke onderhoudsinspanningen in het verleden hebben plaatsgevonden. De uitdaging is om samenwerkingspartners te vinden die kennis van zaken hebben, flexibel zijn en het doel voor ogen houden. Veel voorkomende problemen ontstaan door te weinig of juist teveel afspraken. Vaak zijn de verwachtingen niet goed gemanaged. Bij het renoveren van kunstwerken heb je te maken met een driehoek-samenwerking tussen beheerder, projectmanagement en marktpartijen. Wat vaak mis gaat, is dat de opdrachtgever op de stoel gaat zitten van de opdrachtnemer of dat de beheerder van het kunstwerk teveel invloed krijgt. De rollen zijn dan niet duidelijk. Het is de kunst ervoor te zorgen dat iedereen tot zijn rechtkomt. Maar, hoe doe je dat?

‍

Timmer het contract niet dicht

Richt de aanbesteding zo in dat daar de gewenste samenwerkingspartner uit komt. Timmer daarbij het contract niet dicht, zodat er ruimte is voor andere aanpakken. Een tip: stel het contract op met hoofdzakelijk procesafspraken en een duidelijk gedefinieerd resultaat. En houd de weg ernaartoe flexibel.

Eigenlijk begint het daarvoor al. Het team bespreekt dan wat zij willen bereiken en hoe zij dat willen bereiken. Een marktconsultatie voor vernieuwende ingrepen is op dat moment dan ook geen gek idee. Dit kan bijvoorbeeld door een kopje koffie met een ingenieursbureau te drinken. En als daar interessante, nieuwe ideeën uit komen, geef daar dan ruimte voor in de uitvraag.

Voorbeeld in de praktijk

Een mooi voorbeeld zijn de contractafspraken die voor de renovatie van zeven kunstwerken van het Hoogheemraadschap Hollands Noorderkwartier gemaakt zijn. De basisovereenkomst was een compact contract, dat was gevat in slechts vijf A4’tjes. De belangrijkste afspraken waren omtrent de verantwoordelijkheidsverdeling, de planning en het kwaliteitsniveau. In dit project waren voor vijf van de zeven kunstwerken fysieke ingrepen nodig, zoals het vervangen van een sluisdeur of het toevoegen van een extra set deuren. Bij twee kunstwerken volstond het aanpassen van het sluitingsprotocol. De sluis gaat dan eerder dicht bij een toenemende hoogwaterstand.

Met het team benaderden we marktpartijen en vroegen hen na te denken over een slim ontwerp en slimme aanpassingen, zodat fysieke ingrepen beperkt nodig waren. Op basis van die input zijn de producten en de kwaliteit in het contract gedefinieerd. De opdrachtnemer vulde vervolgens zelf in hoe hij producten maakt en hoe deze in de tijd staan.

Een heldere overlegstructuur is daarbij van cruciaal belang. Want hoe zorg je dat je elkaar blijft begrijpen en bij afwijking van de scope elkaar prikkelt en vervolgstappen zet? Iedere week is erbij HHNK een overlegmoment waarbij de projectmanager en de aannemer om tafel komen. Dan wordt de voortgang besproken.

Het belangrijkste is luisteren. Als je die vaardigheid beheerst, kun je alle problemen oplossen.

Het is de kunst je als opdrachtgever te verplaatsen in de belevingswereld van de aannemer en vice versa. Hoe beter partijen in staat zijn om samen te werken met elkaar, hoe beter het project loopt.

‍

Vertrouwen op andermans expertise

Het is belangrijk om de expertise van de aannemer of het ingenieursbureau ter harte te nemen. Dat is gebleken bij het renoveren van vier sluizen aan het IJsselmeer. De aannemer adviseerde daar om in de planuitwerkingsfase de sluizen droog te zetten, om onderzoek te doen naar de onderhoudsstaat en de sluizen exact in te meten. Dat was een behoorlijke investering, maar het bleek een goede zet. De sluis in Enkhuizen was bijvoorbeeld voor het laatst 100 jaargeleden drooggezet. Bouwtekeningen en informatie over de onderhoudsstaat waren niet beschikbaar. Met de droogzetting kwamen meerdere aandachtspunten naar boven: drempels lagen scheef, metselwerk behoefde verbetering en kleine lekkages vielen op. Het droogzetten van de sluizen voorkwamen verrassingen en een groot risico in de uitvoeringsfase.

‍

Uit handen geven

Er kan zelfs nog een schepje bovenop. Als de ontwerpverantwoordelijkheid bij de opdrachtnemer ligt, is deze verantwoordelijk van start tot oplevering en waarborgt deze de kwaliteit. Dat is niet gebruikelijk. Normaal gesproken ligt de verantwoordelijkheid tot en met het vaststellen van het definitieve ontwerp bij de opdrachtgever. Vaak is er een zekere mate van terughoudendheid bij de opdrachtgever om zaken uit handen te geven of is er te weinig vertrouwen in marktpartijen. Toch zou dit wel een goede manier zijn om te sturen op kwaliteit.

Kortom, een goede samenwerking ontstaat door vooraf afspraken te maken over het proces en de kwaliteit, door te luisteren naar elkaar en te werken op basis van vrijheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. De drie V’s, zoals we ze bij APPM noemen.